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Frédérique Constant collabore avec Tomorrow by TW sur l’ESG&R

Emmanuelle Troyon — Fri, 16 Sep 2022 08:08:11 +0000

Frédérique Constant collabore avec Tomorrow by TW sur l'ESG&R

En plus de la stratégie opérationnelle, la business transformation, le management de la performance et la digitalisation des processus, Tomorrow by TW s’est lancé en 2017 sur le domaine de l’ESG&R (Environnement, Société, Gouvernance et Risques).

Découvrez l’une de nos missions d’accompagnement ESG&R chez l’un de nos clients des plus prestigieux de l’horlogerie : Frédérique Constant et comment nous les avons guidé dans certains de leurs choix.

Une démarche durable dans la stratégie d’entreprise

Suite aux différents rapports du GIEC et aux sonnettes d’alarme tirées par de nombreux spécialistes, l’ESG&R est repris maintenant dans les objectifs des entreprises. Malgré un marché post covid fébrile, la volonté des chefs d’entreprises, des consommateurs et des politiques est bien là.

Nous avons constaté que le monde de l’entreprise est encore frileux pour réaliser des missions de ce type. Les gains sont encore peu perceptibles par manque de connaissance et de recul. Intégrer une démarche durable dans la stratégie d’entreprise peut et doit absolument combiner rentabilité et efficacité : c’est la proposition de Tomorrow !

l’ESG&R chez Frédérique Constant

Tomorrow a rejoint l’équipe de Frédérique Constant sur un projet ESG&R interne. Nous les avons guidés pour mettre en place plusieurs actions et confirmer leur positionnement ESG&R car étant forts intéressés de s’engager sur cette thématique de façon durable et pérenne sur cinq piliers choisis préalablement par la manufacture (Logistique, Produit, Reporting, Bâtiments / Services Généraux et Ressources Humaines). Notre accompagnement s’est déroulé sur plusieurs mois en commençant par un état des lieux de la chaîne d’approvisionnement, afin que l’horloger puisse construire son nouveau business model.

Suite au diagnostic, Tomorrow a aidé Frédérique Constant à remodeler un questionnaire envoyé à ses fournisseurs afin de connaître leur engagement sur ce sujet et de permettre à l’horloger d’avoir une vue transparente et une pleine traçabilité des approvisionnements. Il est important en matière d’ESG&R de mesurer et piloter l’impact engendré par les achats, la production, le transport : des matières utilisées aux certifications / labels (ISO, Processus Kimberley, RJC …) en passant par le bien-être des salariés au travail ou les objectifs environnementaux des fournisseurs, Frédérique Constant connaît maintenant l’engagement de chacun. La manufacture est désormais capable de pondérer les critères ESG&R et les résultats obtenus de manière automatique. Cette étude a permis à l’entreprise de revoir sa stratégie d’approvisionnement et de se tourner vers des fournisseurs plus responsables et/ou de relocaliser certaines tâches de sous-traitance dans des pays plus adéquats.

D’autre part, malgré des actions déjà mises en place sur les produits comme les bracelets, les conditionnements, les emballages, la question s’est posée sur le fait de privilégier ou non les filières industrielles et de production responsables comme le diamant synthétique. Encore peu développé en Suisse et dans les autres pays et malgré des consommateurs encore timides d’acheter ces produits, les équipes de Tomorrow Suisse ont travaillé sur des ratios financiers pour permettre à Frédérique Constant de prendre la bonne décision quant au positionnement sur ce marché.

Les équipes Tomorrow ont également aidé Frédérique Constant à monter un diagnostic d’empreinte énergétique et des indicateurs afin qu’elle connaisse ses émissions carbonées, et ce du début de la chaîne d’approvisionnement jusqu’à la vente en boutique, en passant par le transport des marchandises et les consommations énergétiques sur le site de la manufacture.
Une autre étude concernant l’installation de panneaux solaires sur le site de Genève a également été réalisée et a permis à Frédérique Constant de se positionner sur cette énergie renouvelable.

Côté ressources humaines, des actions ont été proposées au sein de l’entreprise et pour les employés : améliorations du quotidien, aide et soutien aux différentes associations, événements et teambuilding avec des actions écologiques, etc..

Le principal pour Frédérique Constant est de maintenant communiquer en externe sur ces différentes thématiques. Un benchmark a d’ailleurs été fait et des recommandations ont été apportées à l’horloger afin de partager avec ses clients et fournisseurs les différentes actions mises en place ainsi que le fort engagement de la Manufacture sur le Green.
Une page dédiée ESG&R sera bientôt mise en ligne sur le site web de l’horloger : packaging FSC, fournisseurs responsables, produits en matières recyclées ou végétales (bracelets en plastique recyclé, bracelets en cuir de pomme), panneaux solaires, actions mises en place au sein de l’entreprise et pour les employés, aide et soutien aux différentes associations… Il est important de communiquer sur ces différents points car les clients recherchent actuellement des produits impact bas carbone. Tout cet accompagnement a été fait en prenant compte les différents risques pour la manufacture et en proposant un nouveau plan de gouvernance.

Des solutions durables adaptées à vos priorités

Il est important pour Tomorrow by TW de définir et de piloter les plans d’actions adaptés aux priorités de chaque entreprise en fonction de ses besoins (organisation, flux, outils et procédures d’évaluation des risques, etc), de poursuivre le développement de chaque entreprise sur la durée tout en accompagnant le changement et en mettant en place une gouvernance ainsi qu’un processus d’amélioration continue.

Tomorrow by TW a déjà fait ses preuves en matière d’ESG&R et vous garantit aujourd’hui des résultats concrets ainsi que des gains : faites-nous confiance et laissez-nous vous accompagner sur ce nouveau domaine d’activité !

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Etes-vous CSRD-ready ?

Emmanuelle Troyon — Fri, 03 Dec 2021 10:46:44 +0000

Etes-vous CSRD-ready ?

Etes-vous prêt pour la CSRD*? Etes vous prêts à publier et revendiquer comme avantage concurrentiel votre performance ESG actuelle et future ?

* CSRD : Corporate Sustainability Reporting Directive

Face aux enjeux climatiques, le rythme des initiatives et des mesures s’intensifie de la part des autorités européennes et nationales, avec pour but d’atteindre les objectifs ambitieux mais impératifs de réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre (GES), qui deviennent à présent des enjeux à court terme pour l’ensemble des acteurs politiques, économiques et sociaux.
L’assiette des acteurs assujettis à ces mesures s’élargit au fur et à mesure à l’ensemble des secteurs des services et de l’industrie. Face à cela, nombre d’entreprises (PME, ETI et même grands groupes) n’ont pas encore ou pas suffisamment connaissance de leur niveau d’exposition et de préparation.
La législation européenne évolue sur deux axes :

– D’un côté, un axe coercitif avec des exigences de réductions progressives des émissions de Gaz à Effet de Serre (CO2, Méthane, Dioxyde d’azote…) combinées avec des outils d’incitation et de pénalisation de type quota / taxe carbone.
– De l’autre, un axe informatif avec l’obligation de transparence de l’information progressivement imposée à l’ensemble des entreprises de la zone sur leurs engagements, leurs gouvernances et leurs expositions aux risques RSE / ESG.

Face à ces deux leviers, les entreprises doivent saisir l’opportunité de mettre en place au plus vite des plans de transformation et d’évolution de leur gouvernance et de leurs stratégies industrielles afin de tirer de ces obligations :

– Une opportunité de faire évoluer votre gouvernance, vos stratégies industrielles, vos activités et vos SI vers des pratiques plus vertueuses, traçables et à objectif clairement identifié
– Une opportunité de sécuriser votre exposition sur risque financier lié aux GES.
– Une force face aux critères d’accès à des marchés qui exigeront cette transparence
– Une force de revendication d’avantages concurrentiels sur vos marchés
– Une force et une capacité d’accéder aux marchés des capitaux pour vos futurs investissements

Depuis 2014 en Europe, environ 12 000 grandes entreprises européennes (sociétés cotées en bourses, assurances, banques et entreprises d’intérêt publics) sont soumises à la réglementation sur les NFRD (Non Financial Reporting Directive). En France, l’application de la directive est connue sous le nom de DEPF (décret d’application d’août 2017).
A partir de 2024, la feuille de route des travaux de la commission européenne sur la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) prévoit de remplacer la NFRD.
Celle-ci introduira plus d’exigences et de garanties sur la nature de l’information partagée, ainsi qu’un périmètre plus important d’entreprises éligibles. Plus de 50 000 sociétés devront au départ appliquer ces
obligations de reporting et il est envisagé d’étendre cette obligation aux PMEs dans les 3 ans suivants, sur une base adaptée.
Pour autant, il est fortement probable que beaucoup d’entre elles veuillent ou doivent s’y conformer au plus vite du fait d’une pression très forte des marchés et des investisseurs en demande de transparence et de visibilité sur leurs performances ESG.

Ce que la CSRD va changer ?

Le premier point essentiel de différence entre NFRD et CSRD se situe au niveau des principes qui animent ces directives. Là où la NFRD a un rôle d’information déclaratif principalement autour de risques ESG pouvant porter préjudices à l’activité et la performance de l’entreprise (inward impact), la CSRD introduit la notion de « double importance relative » (double materiality) en imposant aux directions générales et financières d’exprimer également de façon qualitative et quantitative les risques et impacts que celles-ci font porter sur leur environnement social, sociétal et environnemental (outward impact).

Un second point majeur de différence concerne l’exigence d’engagement qui devra être pris par les directions générales, en faisant des rapports CSRD des éléments indissociables des rapports annuels et en garantissant le contenu de l’information à partir d’une procédure d’audit « limité » – dont les conditions sont encore à préciser.

Un troisième point concernera également la nature des informations elles-mêmes. Les travaux sont en cours au sein du groupe de travail européen EFRAG pour définir les exigences et normes qui seront à respecter. Mais il semble déjà acquis qu’une convergence sera réalisée avec les exigences d’autres normes internationales (GIR, IFRS…) ; en particulier celles d’une autre directive, la SFRD (Sustainable Finance Reporting Directive), qui doit être mise en application à partir de 2023 pour l’ensemble des acteurs des marchés de l’investissement.
De fait, le rapport CSRD devra fournir des indicateurs de performance ESG, soit standards, soit spécifiques au secteur d’activité de l’entreprise ou spécifiques à l’entreprise elle-même. Ces informations devront en outre être numériques et accessibles en toute transparence.
Parmi ces indicateurs ESG issus des travaux de la SFRD, 14 sont jugés obligatoires et 4 optionnels à ce stade. Parmi ces indicateurs, certains seront très spécifiques à la gouvernance et à la stratégie industrielle et opérationnelle, comme :

– l’intensité carbone,
– la performance d’émission de GEG, de pollution de l’eau ou de rejet des déchets.

Il est à noter que l’intensité carbone est également un indicateur clés qu’il conviendra de piloter par-delà les obligations de publication de la CSRD car il donne aux directions générales et financière un bon indicateur sur la robustesse de l’activité et de la valeur ajoutée créée par l’entreprise face au risque carbone.

Etes-vous prêts pour la CSRD ?

Ces évolutions liées à la CSRD posent de nombreuses questions stratégiques, décisionnelles et transactionnelles à adresser au plus vite. Notamment, sur la capacité des processus de gouvernance et de reporting à capter, traiter, analyser et mettre en forme cette information nouvelle rapidement et efficacement, à partir des activités opérationnelles et des SI employés.
Les échéances sont pour demain pour beaucoup d’entreprises. Il est donc important pour elles de pouvoir répondre dès à présent aux questions suivantes :

– Quelle stratégie et quelle feuille de route adopter face aux obligations de la CSRD ?
– Quel est le niveau de compatibilité de leur gouvernance, de leurs processus et SI de reporting face à cette réglementation ?
– Quel est le niveau de performance actuel de leurs activités faces aux indicateurs CSRD ?
– Quels plans d’actions de progrès mettre en oeuvre pour préparer cette échéance et inscrire l’entreprises sur une trajectoire qui sera mise en perspective comme un avantage concurrentiel et une opportunité d’accès aux capitaux ?

Nous vous accompagnons pour trouver des solutions durables…

Chez Tomorrow by TW, nous vous accompagnons pour mettre en place dès à présent les actions nécessaires pour vous rendre « CSRD-Ready » :

– Dans la phase amont de diagnostic sur votre niveau de préparation et sur votre plan directeur,
– Dans l’accompagnement des directions industrielles sur les plans de progrès ou de transformation à mettre en oeuvre pour garantir la performance CSRD de l’entreprise.
– Dans la réalisation d’audit de l’information et de la donnée,
– Dans la mise en oeuvre ou l’alignement des processus et des SI de gouvernance du reporting pour la direction financière et générale

Nous accompagnons nos clients afin d’apporter des réponses pragmatiques à ces enjeux, à identifier et concrétiser les opportunités de gains afin de développer plus de valeur ajoutée durable à partir d’une empreinte environnementale réduite.
L’expérience et le savoir-faire de nos équipes permet à nos clients d’intégrer les enjeux RSE / ESG au même niveau de priorité que les objectifs économiques et opérationnels, en amélioration continue ou la transformation.
Pour que vos activités deviennent plus vertueuses à court terme et contribuent avec pragmatisme et efficacité à la réduction de votre risque carbone.

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L’innovation au sein de la Direction Financière

Emmanuelle Troyon — Tue, 30 Nov 2021 09:58:20 +0000

L'innovation au sein de la direction financière

Votre fonction financière est-elle innovante ?

Pour les Directions Financières, le temps de l’innovation est venu. Plus qu’un simple « buzzword », l’innovation intégrée à une démarche de transformation permettra aux Directions Financières de renforcer leur position de partenaire stratégique de la DG en apportant des bénéfices perceptibles en matière d’agilité, de scalabilité, de performance opérationnelle, de valeur ajoutée des services rendus et de maîtrise de la stratégie d’entreprise.

L’innovation n’est pas l’apanage de l’IT, de la production ou du marketing. Par nature, l’innovation est un phénomène transversal, se répandant par capillarité d’un domaine à l’autre et requérant la collaboration de tous (comme c’est le cas pour des chantiers « S&OP » incluant la logistique, la production, les ventes, le marketing et la finance).

A l’instar de ces fonctions, la Direction Financière doit aussi adopter une démarche de transformation intégrant l’innovation pour répondre à ses propres enjeux et à ceux de ses partenaires internes et externes à l’organisation.

Mais comment, de manière très pragmatique, dépasser le stade des bonnes résolutions ?

La réponse passe par trois facteurs clés :

– Comprendre la nature protéiforme de l’innovation au sein de la fonction Finance
– Adopter une démarche de mise en œuvre rationnelle, progressive et focalisée sur la réalisation de bénéfices mesurables
– Tenir compte de quelques prérequis indispensables…

Au sein d’une Direction Financière, on peut distinguer quatre leviers d’innovation distincts en termes de moyens et de bénéfices recherchés :

1. Les innovations en matière de socle technologique reposant sur l’exploitation des solutions Cloud, d’IA, de machine learning et de Big Data. C’est le niveau le plus souvent adressé en premier car porté par l’IT. Ces apports permettent la mise en œuvre d’outils et d’applications financières multi-supports accessibles à tous sans déploiement, ainsi que la capacité à intégrer des forts volumes de données structurées et non structurées, provenant de sources internes ou externes… Les bénéfices potentiels sont dans la maîtrise de la mise en œuvre de la stratégie, la capacité d’anticipation et d’adaptation en temps réel
2. Les innovations opérationnelles appliquées à l’exécution des processus financiers
(Order to Cash, Purchase to Pay, Record to Report…), tels que la dématérialisation des notes de frais, l’automatisation et la simplification des processus de clôture, la robotisation des tâches de rapprochement de facture ou de réconciliation bancaire, la détection en temps réel des comportements frauduleux… Les bénéfices potentiels principaux résident dans la sécurisation des opérations financières et la réduction des coûts et des délais
3. Les innovations en matière de reporting et de pilotage stratégique qui peuvent passer par la mise en œuvre d’algorithmes prédictifs, l’outillage du processus budgétaire avec aide à la simulation, l’automatisation des reportings et de la communication financière, le principe « on-demand reporting »… On touche à ce stade à la maîtrise de la stratégie et à la capacité d’anticipation et d’adaptation en temps réel
4. Les innovations d’offre de services et d’organisation de la Direction Financière, qui mettent en avant la mise en place de contrats « intelligents » (clauses dépendantes de conditions variables), la mise en place d’organisations en mode Centre de services pour les besoins standardisés (comptabilité fournisseur, notes de frais, gestion de la paie, des congés…), la signature électronique et la gestion des identités certifiées, les échanges de données automatisés avec les partenaires (banques, fournisseurs, clients) … Les bénéfices attendus se situent autour de l’agilité, la performance opérationnelle, la qualité / valeur ajoutée du service rendu aux métiers

Fort de cette cartographie la Direction Financière peut alors s’engager dans une démarche progressive et rationnelle avec l’ambition de démontrer la pertinence de la stratégie d’innovation par l’exemple et de bénéficier d’un effet d’apprentissage. Cette démarche est rythmée par 5 temps forts :

1. Définir les domaines prioritaires d’innovation en fonction de la stratégie d’entreprise et de sa propre maturité ;
2. Construire les « business cases » : cas d’usage, bénéfices escomptés, coûts et investissements requis, impacts techniques et organisationnels
3. Commencer par un pilote ou prototype sur un périmètre représentatif
4. Mesurer l’atteinte du ROI attendu
5. Généraliser la mise en œuvre et ajuster la roadmap d’innovation à long terme

Pour autant, la réussite d’une telle ambition suppose la maîtrise de 2 conditions principales :

– L’accès et la qualité des données et des référentiels sont au cœur de tous les processus financiers d’entreprise. La connaissance fine et la qualité de cette matière première conditionnent très largement la qualité des résultats.
La « gouvernance » des données doit donc être intégrée dans la gouvernance stratégique de l’entreprise et faire partie de la roadmap d’innovation.
– L’enrichissement des compétences au sein des Directions Financières. L’innovation impacte fortement les compétences traditionnelles requises au sein des Directions Financières (comptabilité, gestion financière) et requiert de plus en plus la maîtrise des systèmes d’information et des architectures qui les sous-tendent, jusqu’à la capacité de les construire (data science).

Le recrutement et la gestion des talents doivent donc évoluer vers une plus grande mixité de profils avec des impacts prévisibles dans l’organisation des directions financières. Par ailleurs, sous l’effet de l’introduction des innovations de toutes natures, les besoins de formation au sein de l’organisation vont également s’accroître fortement.

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La digitalisation de la fonction Finance

Emmanuelle Troyon — Tue, 23 Nov 2021 09:39:27 +0000

La digitalisation de la fonction finance

Un enrichissement nécessaire des compétences pour aller vers la DAF « Data Centric »

Le déploiement des technologies digitales, qui repose sur la maîtrise et l’exploitation des données de toutes natures, constitue depuis plus de vingt ans l’un des moteurs principaux d’évolution des organisations. Ce phénomène bouleverse les modes de travail traditionnels, les emplois et les compétences professionnelles.

Au cœur de l’entreprise « data-centric », les directions financières sont directement touchées par cette lame de fond. Elles voient émerger de nouveaux rôles et métiers, associés à des responsabilités spécifiques, qui deviennent incontournables aux côtés de ceux des comptables, des trésoriers ou des contrôleurs de gestion : « data owners » chargés de la gouvernance des données clés, « chefs de projet » dédiés à la transformation digitale, « business analysts » travaillant de concert avec les opérationnels, « data scientists » responsables des modèles de prévision…

Une évolution des métiers de la DAF vers plus de conseil et de transversalité…

Cette digitalisation des activités fournit l’opportunité aux directions financières de passer d’un rôle de producteur de chiffres et d’enregistrement comptable à celui de véritable Business Partner de l’entreprise :

– D’une part, la dématérialisation systématique des processus et l’automatisation ou la robotisation des tâches à faible valeur ajoutée permet la réalisation de gains de productivité considérables ;
– D’autre part, le déploiement d’outils de Big Data, d’Intelligence artificielle, de navigation intuitive dans les données (Data Viz) renforce de manière spectaculaire les capacités d’analyse et de prévision.

Le temps ainsi libéré doit être mis à profit pour fournir des services à plus forte valeur ajoutée aux clients internes comme aux partenaires externes, sous la forme de conseil et d’aide à la décision opérationnelle, de prévisions de plus en plus fiables, d’indicateurs clés de performance accessibles à la demande, de détection des réserves de productivité ou de pilotage de la stratégie. Les acteurs de la Finance peuvent alors participer pleinement aux plan d’amélioration continue, comme « business partners » de l’entreprise, grâce à leur capacité à identifier et à mettre en œuvre les leviers d’action pertinents.

… requérant de nouvelles compétences orientées projet et SI

En pratique, l’exercice de ces nouvelles fonctions nécessite des compétences spécifiques, complémentaires mais distinctes des compétences purement financières.

En raison de la prégnance du SI, les directions financières doivent naturellement enrichir leurs équipes avec des profils maîtrisant les compétences technologiques :

– Compréhension du socle technologique sous-jacent aux outils digitaux ;
– Capacité à travailler en étroite collaboration avec les acteurs IT et les data scientists lors de l’élaboration des solutions ;
– Capacité à traiter et assurer la gouvernance les données.

Mais ces compétences technico-fonctionnelles doivent aussi être accompagnées de « soft skills », assurant la capacité à :

– Travailler en mode projet avec des équipes pluridisciplinaires ;
– Evaluer les risques et à conduire une stratégie d’accompagnement du changement ;
– Développer une vision transversale, intégrant SI, processus et management, à orienter les efforts sur les cas d’usage les plus pertinents ;
– Organiser le travail en mode décentralisé (télétravail, colloboratif) ;
– Maintenir et valoriser l’expertise « humaine » et le sens critique face aux données…

Il s’agit en fin de compte d’un changement culturel majeur pour les directions financières. Le succès dépend de la capacité à attirer, intégrer et faire grandir en leur sein des profils de plus en plus hétérogènes en termes de parcours professionnel, de motivations et de compétences.

Tout au long de ce chemin, il faudra aussi répondre aux inquiétudes légitimes des acteurs en place : crainte du déclassement des métiers traditionnels, de la prévalence du tout quantitatif, de la « déshumanisation » des activités. Pour cela, les directions financières doivent nécessairement activer des démarches formation, de gestion des compétences et de conduite du changement.

Mais elles doivent aussi réfléchir en amont à leur roadmap stratégique et à leur positionnement souhaité dans l’organisation. Seule la définition de cette cible leur permettra d’anticiper et de maîtriser les évolutions inéluctables de leurs métiers, et de transformer cette contrainte en une opportunité pour leurs collaborateurs.

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Intégrer les enjeux ESG pour faire face au risque carbone

Emmanuelle Troyon — Thu, 28 Oct 2021 14:44:41 +0000

Intégrer les enjeux ESG pour faire face au risque carbone

Connaissez-vous votre exposition au risque carbone ? Accepteriez-vous d’ici 2030 de voir s’évaporer de 10 à 60% de la valeur ajoutée créée par votre entreprise sans réagir dès à présent ?

Face aux enjeux climatiques, le rythme des mesures coercitives s’accélère et les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre deviennent à présent des enjeux à court terme pour l’ensemble des acteurs politiques, économiques et sociaux.

A l’échelle des marchés, les autorités nationales et supranationales mettent en œuvre principalement des taxes / quotas carbones et leurs conditions d’application se durcissent à mesure que les échéances de 2030 et 2050 se rapprochent. L’assiette des acteurs assujettis va s’élargir à l’ensemble des secteurs des services et de l’industrie. Face à cela, nombre d’entreprises n’ont actuellement pas une bonne connaissance de leur niveau d’exposition à cette certitude.

Des réflexions sont en cours au niveau des fédérations / organisations professionnelles ; des actions collectives ou individuelles sont engagées selon la sensibilité des parties prenantes sur le sujet.

Elles portent souvent sur la nécessité d’avoir des composants plus vertueux, sur la traçabilité des matières et des produits finis –de la conception à la fin de vie / recyclage du produit. Ces initiatives parient sur des produits plus « verts » ou « neutres en carbone », ce qui a aussi le mérite de mettre en valeur la valeur écologique et développement durable d’un point de vue marketing.

Pourtant, sur l’organisation des flux de la Supply Chain, sur celle des activités de fabrication ou de réalisation d’opérations de services, les réflexions sur l’intégration de l’ESG (Environmental Social Governance) comme enjeux et objectif de performance économique et technique en sont à un stade beaucoup moins avancé.

Au cœur des réflexions, la rentabilisation des actifs productifs existants impose une dimension économique incontournable dans les décisions à prendre et qui limite beaucoup les marges de manœuvre à court terme.

Par exemple, les opérateurs des flottes de transports ou les industriels de la fabrication des matériaux de construction sont souvent mis en avant comme gros émetteurs de CO2. Quand on parle de flotte d’avions, de navires marchands ou de fours industriels, on parle d’actifs à investissement élevé, de durée de vie de l’ordre de 50 ans et dont l’âge moyen des parcs en activité est de 20 ans à 30 ans.

Face à cela, les solutions étudiées sont souvent de l’ordre de l’innovation technologique et postulent le remplacement des unités « polluantes » par des avions solaires, des navires « électriques » ou des fours à hydrogène. Ces réponses « sans contraintes » ne tiennent pas ou peu compte des contraintes économiques & financières qui rythment la vie des entreprises et du monde.

Indépendamment de la maturité technologique de ces solutions envisagées, est-il envisageable de considérer que toutes les flottes de la planète vont être remplacés dans les 20 ans à venir ? Que les industries de transformation des matériaux ont-la capacité financière de remplacer leur parc de fours dans les 20 ans à venir pour satisfaire aux conditions de réduction de CO2 ?

Le rythme de remplacement des actifs existants suivra le même cycle d’acceptation du marché, plus ou moins accéléré par les incitations et réglementations, contraint par les durées d’amortissement des équipements en cours et par les capacités d’investissement disponibles pour que cette transformation soit économiquement & financièrement justifiable.

De fait, beaucoup d’entreprises vont être exposées à un risque de taxe carbone dans les années à venir, ce qui nécessite des actions rapides pour en minimiser les impacts sur la valeur ajoutée créée.

Votre activité est-elle suffisamment robuste économiquement et financièrement pour supporter cette charge « carbone » ?

Non car les engagements de réduction de CO2 tels que définis dans le cadre de l’accord de Paris et déclinés à l’échelle des pays imposent un cadre et un rythme d’amélioration à l’échelle de tous les acteurs qui nécessite de pouvoir trouver des solutions adaptées à court terme.

Cette part fragilisée de votre valeur ajoutée, c’est le niveau de création de valeur que l’organisation de vos activités et vos processus métiers doivent au rejet direct / indirect de CO2. C’est la part que votre entreprise payera sous forme de taxes carbones, si vous ne prenez pas d’ores et déjà des mesures pour l’éviter.

L’intensité carbone est l’indicateur qui permet de mesurer la part de la valeur ajoutée créée qui est exposée à ce coût carbone. C’est un marqueur de la prédictibilité de la santé économique et de la viabilité à moyen terme de vos activités. Pouvoir mesurer votre intensité carbone doit vous permettre d’analyser au mieux les causes de rejet de CO2 et de mener dès à présent les plans de progrès pour garantir la pérennité de votre entreprise.

Beaucoup d’entreprises risquent de ne pas s’en remettre. Certains secteurs (ciment & plâtres, raffineries, aciéries…) se dirigent vers une fragilisation de 10% à 60% de leur Valeur Ajoutée d’ici 2030, au rythme actuel de leur activités et sans changement sur l’organisation et l’exécution de leurs activités de Supply Chain, de production ou de développement produits. Celles qui passeront le cap seront celles qui, dès à présent, entreprennent de mettre en œuvre les mesures pragmatiques et concrètes pour sécuriser ce risque.

Nous vous accompagnons pour trouver des solutions durables…

Chez Tomorrow by TW, nous accompagnons nos clients afin d’apporter des réponses pragmatiques à ces enjeux, à identifier et concrétiser les opportunités de gains afin de développer plus de valeur ajoutée durable à partir d’une empreinte environnementale réduite.

L’expérience et le savoir-faire de nos équipes permet à nos clients d’intégrer les enjeux RSE / ESG au même niveau de priorité que les objectifs économiques et opérationnels traditionnels, dans l’amélioration continue ou la transformation :

– De la gestion des cycles de vie des produits et services (design to ESG…),
– De l’organisation et de la gestion des processus métiers de production et de Supply Chain
(traçabilité ESG…),
– Du pilotage de la performance industrielle et financière (EPM),
– De l’organisation et de la mise en œuvre des stratégies ESG et de la gouvernance associée (eP&L).

Pour que vos activités deviennent plus vertueuses à court terme et contribuent avec pragmatisme et efficacité à la réduction de votre risque carbone.

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